Spezielle Aspekte bei der Konstruktion von Assessment Centers

Spezielle Aspekte bei der Konstruktion von Assessment Centers

Anforderungsanalyse-Verfahren

Warum Anforderungsanalyse?
Bottom-Up-Vorgehen: Beschreibung erfolgreicher Positionsinhaber
Top-Down-Vorgehen: Erhebung von Zielen
Kienbaum-Methode

Konstruktion der Übungen

Testverfahren versus Simulationen
Konstruktion der Übungen an sich
Psychologische Testverfahren
AC-Simulationen

1. Anforderungsanalyse-Verfahren
1.2. Warum Anforderungsanalyse?

erster Schritt bei Konstruktion eines AC: Frage danach, welche Merkmale eine bestimmte Position auszeichnen ® Bsp.: Wodurch sind «Führungstätigkeiten» charakterisiert?

gibt es Standarddimensionen? ® konnten nicht gefunden werden

Anforderungen an bestimmte Position sehr stark von Zeit und Gesellschaft abhängig

z. B. Pullig & Stührenberg (1985): analysierten Stellenanzeigen für Führungspositionen von 1951 bis 1983 ® Selbstständigkeit, Integrität, sicheres Auftreten, Kontrollfähigkeit ¯ ; Teamfähigkeit, Dynamik, Motivationsvermögen

außerdem von großer Bedeutung: genaue Funktion, Bereich und Branche der Führungsposition

sich ständig ändernde Bedinungen Þ neues wichtiges Anforderungsmerkmal: Flexibilität

insgesamt: beruflicher Erfolg = Zusammenspiel von personen- und situationsgebundenen Faktoren Þ situative Rahmenbedingungen einbeziehen

1.3 Bottom-Up-Vorgehen: Beschreibung erfolgreicher Positionsinhaber

will «Erfolgsfaktoren» bestehender Positionsinhaber herauskristallisieren

aber: weder die Eigenschaften der Personen noch ihre Umwelten sind stabil

Wechselwirkung zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und jeweiliger Umwelt der Person

Þ zuerst typische und kritische Situationen herausarbeiten

anschließend jeweiliges Verhalten der Person in jeder dieser Situationen beobachten

Techniken der Analyse der Aufgaben:

inhaltliche Analyse vorhandenen Materials (Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen, Ausbildungsprogramme etc.)

statistische Auswertung vorliegender Daten von Positionsinhabern

deduktive Ableitung von Anforderungen durch reines «Überlegen»

Beobachtung von Positionsinhabern

Befragungen

einzeln («Expertenbefragung», z. B. des Positionsinhabers selbst, seines Vorgesetzten, des Personaldienstes etc.)

mündlich oder schriftlich

mehr oder weniger standardisiert

Beispiel für ein Beobachtungsverfahren: Critical Incidents Technique nach Flanagan

entstand im Verlauf von Untersuchungen im Auftrag der amerikanischen Luftwaffe im Zweiten Weltkrieg

oft aufgegriffen und modifiziert

2 Prinzipien:

Berichten von Tatsachen, die das Verhalten betreffen, besser als Sammlung von Interpretationen und Meinungen auf Grund allgemeiner Eindrücke

‚ Berichtet werden soll nur über Verhaltensweisen, die nach Meinung kompetenter Beobachter einen bedeutenden Beitrag zur relevanten Aktivität leisten

mit Hilfe der CIT werden Beschreibungen von Verhalten in Situationen gewonnen, in denen das generelle Ziel der Position signifikant gefördert oder auch behindert wurde

5 Schritte (Flanagan 1954):

Bestimmung der generellen Ziele der zu untersuchenden Position

Entwicklung von Plänen und genauen Angaben zur Sammlung der relevanten Ereignisse

Datenerhebung per Interview oder Fragebogen

Analyse der Daten hinsichtlich der kritischen Verhaltensweisen und Situationsaspekte

Interpretation und Bericht der Angaben zu den Anforderungen der Position

weitere populäre Verfahren:

Repertory-Grid-Technique (REP) nach Kelly

Verfahren des systematischen Paarvergleichs nach Opgenoorth

Fragebogen-Verfahren: Position Analysis Questionnaire (PAQ)

1.4. Top-Down-Vorgehen: Erhebung von Zielen

genau entgegengesetzt zum Bottom-Up-Vorgehen

deduktive Ableitung von Anforderungen aus Unternehmenswerten und Lernzielen

AC als «gestalterisches Instrument, um Unternehmensvision, -philosophie und -werte mit Leben zu füllen, letztlich Unternehmens-Ist-Kultur mit der Soll-Kultur in Einklang zu bringen». (Obermann 1992, 108)

erster Schritt: Workshop mit der ersten Führungsebene und weiteren Entscheidungsträgern des Hauses ® Wertefindung

zweiter Schritt: von im ersten Schritt gefundenen Wertbegriffen zu tatsächlichen Aktionen

dritter Schritt: Soll- und Ist-Kultur miteinander abgleichen, entsprechende Diskrepanzen mit Maßnahmen belegen

1.5. Kienbaum-Methode

Kombination aus Bottom-Up- und Top-Down-Vorgehen

2 Phasen: heuristische (qualitativ) und Systematisierungsphase (quantitativ)

Heuristische Phase:

Einzelbefraguungen von Positionsinhabern und deren Vorgesetzten

oder moderierte Workshops mit diesen

Erheben von Strategien und Werten des Unternehmens	Welche zukünftigen Änderungen in Markt, Gesetzgebung, Organisation etc. können Anforderungen an Positionsinhaber beeinflussen? Welche strategischen Änderungen der Geschäftspolitik beeinflussen die Anforderungen? Welche Werte in der Kommunikation gegenüber Kunden und Mitarbeitern sollen in der Zukunft prägend sein?
Situationsanalyse	Welche Aufgabensituationen umfasst die Position? Welche variierenden Ausprägungen und Merkmale der Situation gibt es? möglihche Hindernisse bei der Zielerreichung?
Erheben von Bewältigungsstrategien je Situation	Top-Down-Vorgehen: Welches Verhalten erfordert der Wert / das strategische Ziel für diese Situation? Bottom-Up-Vorgehen: Wie geht der erfolgreiche Positionsinhaber vor? Wie auf keinen Fall?

Systematisierungsphase:

quantitativ: Häufigkeiten und Gewichtungen einzelner Aufgaben und Anforderungen relativ zueinander ermitteln

Þ unternehmensspezifischer Fragebogen wird entwickelt

2. Konstruktion der Übungen

Übungen = Herzstück von AC’s.

oft: Bewerber in kurzem Takt von einer Stunde mit unterschiedlichsten Aufgaben konfrontieren

Qualität des AC steht und fällt mit Umsetzung der Anforderungen der Stelle in den Übungen

2.1. Testverfahren versus Simulationen

AC’s in der Regel zusammengesetzt aus «klassischen» psychologischen Testverfahren und neueren Aufgabensimulationen (machen das Wesen des AC’s aus)

Psychologische Tests: zeitlich stabile Merkmale (Intelligenz, Extraversion, Dominanz etc.)

situative Aspekte in Tests ® Fehlervarianz

Þ Simulationen, die ähnliche Strukturen aufweisen wie praktische Anforderungen

komplexe Verhaltenssequenzen, in die viele Fähigkeits- und andere Persönlichkeitsdimensionen hineinspielen

Thornton & Byham (1982): weitere Unterteilung ® Abgrenzung der «Arbeitsspiele» von den Simulationen

Simulationen: möglichst genaue Replikation bestimmter Situation (z. B. Flugsimulator) ® selten Bestandteile von AC’s

Arbeitsspiel (sample): Merkmale der Situation nicht repliziert, sondern schemenhaft abgebildet

aber: im Sprachgebrauch «Simulation» durchgesetzt

2.2. Konstruktion der Übungen an sich

aus Anforderungsanalyse muss Beschreibung aller relevanten Arbeitssituationen vorliegen

Zusammenstellung der als positiv bzw. negativ bewerteten Bewältigungsstrategien in diesen Situationen

Þ Übungsszenario ableiten

Beobachtungskriterien festlegen

		‚		ƒ		„
Situations-merkmale	®	Bewältigungs-strategien	®	Übungs-Szenario	®	Beobachtungs-kriterien

Bsp.: Entwicklung eines Postkorb-Szenarios

Ergebnisse der Anforderungsanalyse:

Situationsmerkmale

Sehr angespannter Arbeitsmarkt Þ es sind kaum technische Mitarbeiter zu bekommen

Þ hohe Mitarbeiterorientierung, Vermeidung von Fluktuation

Unternehmen ist in Privatbesitz, trotz guter wirtschaftlicher Lage hohe Kostenbelastung in Relation zu vergleichbaren Unternehmen

Nächste Führungsebene: sehr junge Mitarbeiter ® trauen sich noch wenig zu, müssen an Verantwortung herangeführt werden

Position ist so ausgelegt, dass der Inhaber nicht nur oberster Techniker ist, sondern auch unternehmerische Verantwortung hat

Bewältigungsstrategien

Besitzt ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit für schwache wirtschaftliche Signale, kann Tendenzen erkennen

Verfügt über hohe Entscheidungsorientierung, setzt Aufgaben mit Druck und schnell um, sucht Verantwortung und schiebt nichts auf

Hat starke Kostenorientierung, berücksichtigt in Tagesarbeit Einsparungsmöglichkeiten

Verfügt über hohe Sensibilität für zwischenmenschliche Konflikte im Schriftverkehr, kann Streitigkeiten und Kommunikationsstörungen gut erkennen

Kann in hohem Maße delegieren, versucht nicht alles selbst zu machen, was Mitarbeiter auch können, gibt diesen Verantwortung

Entwicklung des Szenarios: für jede der fünf Bewältigungsstrategien jeweils drei Postkorbvorgänge entwickelt

	Wahr-neh-mungs-fähig-keit für schwache wirt-schaft-liche Signale	Hohe Ent-schei-dungs-orien-tierung, mit Druck um-setzen können	Aus-gepräg-te Kosten-orien-tierung	Sensi-bilität für zwischen-mensch-liche Kon-flikte	In hohem Maße delegie-ren
Umlauf für die Geschäftsleitung zu aktuellen betriebswirtschaftlichen Zahlen mit Hinweis auf Verschlechterung	Ë
Mitarbeiter A lässt erkennen, dass zu Mitarbeiter B Kommunikationsprobleme bestehen				Ë
Zwei Investitionsalternativen werden vorgeschlagen; nach Berechnung ist eine davon kostengünstiger			Ë
Störung wichtiger Fertigungslinie tritt auf		Ë
Messebericht mit Hinweisen auf technische Entwicklungen, die in eigener Firma nicht berücksichtigt werden	Ë
Mitarbeiter C soll zum Stellvertreter ernannt werden, Andeutungen jedoch, dass er keine Akzeptanz hat				Ë
Schreiben von Mitarbeiter mit Bitte «gelegentlich darum kümmern», ist inhaltlich jedoch sehr wichtig		Ë
Es treten plötzlich teure Qualitätsprobleme auf, jetzt jedoch andere, eigentlich unwichtige Termine		Ë
Mitarbeiter versucht «Rückdelegation»					Ë
Vermehrte Kündigungen in einer bestimmten Abteilung, Hinweise auf Unzufriedenheit von Mitarbeitern				Ë
Sehr teure Investition mit unsicherem Nutzen wird von Mitarbeiter dringend empfohlen			Ë
Wird mit Bitte um Problemlösung angesprochen, ist eigentlich Verantwortungsbereich von Mitarbeiter					Ë
Mitarbeiter bittet um Entscheidung, die er auch selber treffen könnte					Ë
Vergleichskennzahlen von IHK zu Kostenentwicklung weisen auf eigene Schwächen hin			Ë
Schreiben von Mitarbeiter mit indirektem Hinweis, dass wichtiger Prototyp nicht termingerecht fertig wird	Ë

Übungen müssen Gütekriterien genügen

Objektivität

Werden die Beobachtungen in den Übungen an Hand konkreter Verhaltensbeschreibungen fixiert?

Besteht eine eindeutige Zuordnungsregel der Verhaltensbeobachtungen zur Gesamtbewertung?

Regel in der Bearbeitung voneinander abweichender Bewertungen innerhalb der Beobachtergruppe?

Reaktionsmuster der Rollenspieler standardisiert?

Gültigkeit

Repräsentieren Übungen insgesamt Arbeitsrolle?

Repräsentieren Übungen Werte und Philosophie des Miteinander-Umgehens im Unternehmen?

Wurden Lernziele für das Seminar definiert und in den Übungen abgebildet?

Übungen inhaltlich anspruchsvoll genug, so dass Gefahr der Schauspielerei vermieden wird?

Haben Teilnehmer die Möglichkeit, sich nach der Übung im Hinblick auf verfolgte Ziele etc. auszusprechen?

Ökonomie

Bildet die Übung die ZieldimensionEn mit dem günstigen Verhältnis zwischen Ressourcen-Einsatz (Zeit/ Personal) und Anzahl/ Wichtigkeit der Messintention ab?

Sprechen zu viele Übungen die gleichen Zieldimensionen an bzw. werden andere Dimensionen zu schwach abgedeckt?

Zuverlässigkeit

Ist die Messintention für den Teilnehmer transparent?

Lassen Übungen unterschiedliche, sozial gleich adäquate Verhaltensweisen zu, oder besteht Aufforderungscharakter hin zu bestimmmten Bewältigungsstrategien?

Haben nicht erwünschte Faktoren Einfluss auf beobachtete Verhaltensmuster (z. B. Zeitdruck)?

Je Übung mehr als ein Beobachtungszeitpunkt?

Lässt Übung Beobachtungen auf allen «Schwierigkeitsbereichen» der Zieldimension zu?

2.4. Psychologische Testverfahren

Intelligenztests (beliebte):

IST 70 nach Amthauer (1970)

Grundintelligenztest CFT 3 nach Weiss (1976)

Hamburg-Wechsler Intelligenztest für Erwachsene (HAWIE) nach Wechsler (1956)

Leistungsprüfungssystem (LPS) nach Horn (1962)

Standard Progressive Matrices (SPM) nach Raven (1971)

Leistungstests:

allgemeine Konzentrationstests wie

d2-Aufmerksamkeits-Belastungstest nach Brickenkamp (1978)

Konzentrations-Leistungstest nach Düker und Lienert (1965)

Konzentrations-Verlaufstest nach Abels (1974)

von größerer Bedeutung: spezielle Leistungs- oder Fähigkeitstests

spezielle Eignungstests, die auf Anforderungen bestimmter Berufsgruppen zugeschnitten sind

z. B. ABAT (allgemeiner Büroarbeitstest) nach Lienert (1967)

MTP (Mannheimer Test zur Erfassung des physikalisch-technischen Problemlösens) von Conrad, Baumann & Mohr (1980)

prognostische Validtät kognitiver Fähigkeitstests bezogen auf Ausbildungserfolg im Mittel r = .54 nach Schuler & Funke (1989)

Persönlichkeitstests:

prognostische Validität vergleichsweise gering: Schmitt et al. (1984) ® 62 Studien, r=.15

sinnvoll allenfalls als Ergänzung zu Simulationen

2.5. AC-Simulationen

2.5.1. Kurzfälle

Teilnehmern wird in knapper Form Fall-Situation vorgetragen

kurze Vorbereitungszeit ® spontan reagieren

z. B. Produktionsausfall oder Kundenbeschwerde

Konstruktion und Durchführung ökonomisch

müssen so konstruiert sein, dass Beantwortung nicht nach sozialer Erwünschtheit erfolgen kann ® mehrere sozial gleichwertige Verhaltensmuster möglich

kurzer Interview-Leitfaden nötig

2.5.2. Gruppendiskussionen

Kern des AC

Teilnehmer müssen als Gruppe bestimmtes Thema diskutieren

Bewertung und Konstruktion muss nach gleichen Gütekriterien wie oben erfolgen

wichtiger als das «Was» ist das «Wie» der Diskussionsbeiträge

Entwicklung von Themenstellungen:

Bewerber muss sich inhaltlich mit Themenstellung identifizieren können

ungeeignet: Frage nach der Zuordnung eines Dienstwagens (häufig angewandt)

besser: Frage nach Pros und Cons von Eliteuniversitäten oder Einführung von Studienbeschränkungen

wenn mit vorgegebenen Positionen gearbeitet wird («Sie sind bitte gegen die Einführung von Gleitzeitmodellen in unserem Unternehmen.») ® Teilnehmer sollten etwa 10 Minuten unter sich in Teilgruppen zusammensitzen, um Argumentation abzustimmen

2.5.3. Präsentationen

bestimmtes Thema muss – evtl. mit vorgegebenem Material – aufbereitet werden und dann vor der Gruppe vorgetragen

ähnliche Aspekte wie bei Gruppendiskussionen berücksichtigen

2.5.4. Rollenübungen

Bewerber muss bestimmte Rolle einnehmen und in dieser agieren

zahlreiche Variationen möglich (z. B. Arzt-Vertreter, Mitarbeiter-Kritik-Gespräch, Bewerbungsgespräch etc.)

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