Hamburg - Es gibt Manager, die scheinen geradezu prädestiniert, in ausländischen Niederlassungen oder Tochterunternehmen Erfolg zu haben. Sie sind fähig, ambitioniert, weitgereist, polyglott, haben Führungsqualitäten und sind bereit, sich auf fremde Arbeitsbedingungen und Lebensumstände einzulassen.

Sie haben also alles, was die Forschung von einer Führungskraft mit globalem Mindset verlangt: intellektuelles Kapital, sprich Kenntnis anderer Kulturen, des internationalen Geschäfts und die Fähigkeit zu lernen. Psychologisches Kapital, bei dem es hier um Offenheit gegenüber der anderen Kultur geht und die Fähigkeit, sich im notwendigen Maß anzupassen und zu verändern. Als letztes handelt es sich um das soziale Kapital, das sich auf die Fähigkeit, Beziehungen zu knüpfen bezieht, den erfolgreichen Umgang mit den ausländischen Stakeholdern und politischen Institutionen.

Aber selbst wenn all diese Fähigkeiten und Eigenschaften sich in einer Führungskraft vereinen und sogar die Familie mit dem Umzug einverstanden ist, ist der Erfolg des Entsendeten fraglich und sollte er scheitern, die Enttäuschung bei allen Beteiligten groß. Spätestens an dem Punkt wird die Schuldfrage gestellt. Da ist vom fremden Milieu die Rede, denn von der Heimatseite aus wurden schließlich sämtliche Bedingungen erfüllt. Gut, vielleicht hätte der Manager, der nach Südkorea gegangen ist, besser Koreanisch lernen sollen, aber die Geschäftssprache weltweit ist immerhin Englisch. Und falls er oder sie in der koreanischen Kultur nicht zurechtgekommen ist, wird deren geschlossene Gesellschaft zitiert und die undurchdringlichen, unbegreiflichen asiatischen Konventionen, selbst wenn die Expat-Familie durchgängig im Ausländer-Ghetto angesiedelt war.

Die vermeintlich rückständigen Anderen

Nur sind das noch immer die Situationen der Kolonialgeschichte und -literatur, zuletzt noch einmal in Ilija Trojanows Weltensammler großartig geschildert. Die Kolonialgesellschaft lebte isoliert und die einheimischen "Boys", mit ihren vermeintlich irrationalen, infantilen Sitten und Gebaren, schienen bestenfalls exotisch. Inzwischen ist die Kolonialherrschaft zwar abgeschafft, aber die getrennten ethnischen Räume sind trotz moderner ökonomischer Wachstumspläne nicht überwunden.

Zwar können sich inzwischen breitere Schichten als noch vor hundert Jahren über andere Länder informieren und das Reisen ist definitiv leichter geworden. Aber die Einheimischen, denen wir im Ausland begegnen, sind für uns häufig die vermeintlich rückständigen Anderen und keineswegs gleichberechtigte Mitglieder einer globalen Welt. Insofern müssen wir uns fragen, inwieweit die kolonialen Denkmuster unser Verhalten weiterhin beherrschen. Falls unsere Entsendeten nämlich unterbewusst immer noch dem Mythos ihrer ethnischen Überlegenheit samt Dominanzanspruch anhängen, werden selbst die vielversprechendsten und auslandswilligsten Manager nach zig Kursen interkulturellen Trainings nicht imstande sein, ihre neue Umwelt vorurteilsfrei zu betrachten, in sie zu integrieren, geschweige denn, dort zu reüssieren.

Ein weiterer Punkt, der - freiwillig oder unfreiwillig - auf verinnerlichtes Kolonialempfinden deutet, ist, dass wir das interkulturelle Training der einheimischen Belegschaften vergessen, als kämen sie dafür von vornherein nicht in Frage. Aber möglicherweise ist von ihnen kaum jemand im Ausland gewesen und von allein werden sie es kaum schaffen, anderskulturelle Gewohnheiten zu tolerieren oder akzeptieren.

Globaler Wettbewerb um Talente

Eine der Ausnahmen bildet hier die Standard Chartered Bank (SCB), deren Geschichte in Indien, Hongkong und Singapur bis in die 1850er Jahre zurückreicht. Heute verdankt sie ihr Wachstum hauptsächlich den Märkten in Asien, Afrika und dem Nahen Osten, insbesondere jedoch denjenigen in Indien und China. Um die Zusammenarbeit ihrer chinesischen und indischen Teams zu intensivieren, gestaltete SCB ein China & India Talent Exchange Programme, indem jeweils zehn junge chinesische Banker nach Mumbai gehen und zehn indische Kollegen nach Shanghai. Dort wohnen und arbeiten sie zusammen mit den einheimischen Kollegen, mit dem Ziel, ihre Vorurteile gegenüber den anderen zu erkennen und abzubauen, um die Basis für ihre künftige Zusammenarbeit zu etablieren.